MANAGER DANS L’INCERTITUDE (4/4)

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MANAGER DANS L’INCERTITUDE

Le VUCA WORLD :

VUCA, ce sont quatre termes : Volatility (Volatilité), Uncertainty (Incertitude), Complexity (Complexité) et Ambiguity (Ambiguité)[1]. Quatre termes qui illustrent toute la difficulté que représente la prise de décision de nos jours, et encore plus en période de crise, dans un environnement complexe et incertain.

A l’origine de ce concept, l’armée américaine qui développe une approche « light footprint » (empreinte légère) dont l’objectif est d’assurer la sécurité nationale en évitant d’exposer ses contingents militaires, ses ressortissants ainsi que les populations civiles à des conflits sur le terrain : face à la multiplicité et à l’imprévisibilité des menaces, des adversaires connus ou non, il s’agit de déployer des attaques qui ne reposent plus uniquement sur des stratégies militaires traditionnelles, mais capables de s’élaborer rapidement face à une menace précise.

Ce concept a été repris dans le monde de l’entreprise, confronté à des environnements de plus en plus instables qui rendent difficile la visibilité (marchés économiques, réglementations, évolutions technologiques). L’approche VUCA permet de caractériser une situation et de proposer des possibilités multiples en cartographiant les situations incertaines et en mettant en place des axes stratégiques.

Cela implique pour les décisionnaires d’accepter l’incertitude et la soumission aux aléas de l’environnement économique, juridique, social, règlementaire, politique et naturel. Il s’agit d’être à l’écoute des signaux faibles du marché, d’avoir une vision capable de ressentir des tendances enfouies ou encore inconnues.

Dans cet environnement fluctuant et incertain, il faut être pragmatique. L’enjeu pour les entreprises est de savoir détecter les signaux émergents, souvent imperceptibles, prémisses de grands mouvements à l’impact planétaire, de les décoder afin d’en déduire des réponses adaptées et d’en tirer le meilleur parti en anticipant leurs impacts. A ce titre, les approches collaboratives ont été considérées comme les réponses les plus pertinentes pour y parvenir. C’est la raison pour laquelle elles sont à ce point valorisées, en particulier dans la méthode agile :

– Faire face à la volatilité implique de partager la vision, exprimer une direction claire et compréhensible, qui puisse être comprise par tous les acteurs

– L’incertitude implique une écoute plus importante : être en capacité de partager, écouter et regarder tous les signaux en s’entourant de collaborateurs qui proposent des idées innovantes, mais qui soient aussi en capacité de les modifier en fonction des fluctuations autant internes qu’externes.

– La complexité nécessite de sortir d’une approche uniquement basée sur l’expertise, car la masse d’informations à prendre en compte limite la capacité à prévoir. Des recherches scientifiques ont mis en avant la pertinence d’une approche basée sur « la sagesse des foules » (crowdsourcing). Cette approche collaborative s’appuie sur le fait que les idées et les connaissances d’un grand nombre, peuvent en s’agrégeant, surpasser l’intelligence d’un expert[2]. Trois éléments sont indispensables pour permettre ce processus[3] :

. la diversité : réunir des personnes de divers milieux avec des idées originales ;

. l’indépendance : permettre aux avis divergents de s’exprimer sans influence, même de leurs pairs ;

. la décentralisation : agréger ces différents jugements plutôt que de laisser une autorité supérieure ou un système de vote déterminer le résultat.

Cette approche collaborative, qui permet une plus grande adaptabilité, doit s’entendre y compris hors des murs de l’entreprise. En s’appuyant sur de nouveaux réseaux, l’enjeu est de mieux comprendre les partenaires externes qui se caractérisent souvent par leur ambiguité. Il s’agit pour les dirigeants de mieux comprendre les situations et de mettre en place les réajustements nécessaires.

5 principes pour faire face à l’incertitude [4]

1.Agir ici et maintenant

Il s’agit de voir le monde tel qu’il est et non pas comme vous voudriez qu’il soit. Mieux vaut conserver le temps nécessaire pour garder votre capacité à gérer l’imprévu et agir, plutôt que chercher d’inutiles éléments de prévisions puisque la situation est inédite. Il faut donc faire des choix et prioriser.

2. Considérer les échecs comme une série d’apprentissages

Faire face à une situation que vous n’avez jamais rencontrée peut vous empêcher d’avancer. Pourtant il est important que vous vous mettiez en mouvement en acceptant que les choses soient imparfaites. Dans cette situation, vous apprenez à faire en faisant, et l’erreur fait partie de l’apprentissage humain.

Rien ne se crée de façon claire et évidente. Une situation imprévue entraine forcément une succession d’essais et d’erreurs qu’il faut gérer dans la durée. Les moments de doutes font partie de ce processus, au même titre que les réussites. Echouer signifie que l’on a tenté quelque chose et que l’on peut en tirer une expérience. Souvent de grandes innovations naissent d’échecs cuisants.

3. S’appuyer sur le collectif

La position de décideur n’est pas simple car dans l’organisation, votre place vous isole forcément. Vous êtes le commandant du navire, il vous incombe de donner le cap. Mais il ne faut pas oublier qu’autour de vous, des collaborateurs que vous avez choisis pour leurs compétences, peuvent vous aider à prendre du recul et à évaluer les situations avec des points de vue différents. Pour cela, ils doivent pouvoir vous proposer leurs analyses en toute confiance et vous devez être en mesure de les entendre et de prendre le temps d’échanger avec eux. La créativité et l’innovation, s’enrichissent de la confrontation des idées. Même si au final, vous serez seul à décider, vous limiterez les biais et vous enrichirez votre analyse de la situation.

4. Cultiver votre esprit critique et envisager plusieurs scénarii

Vouloir se fier à des prévisions est risqué alors même que la situation actuelle est totalement inédite. Il faut les prendre comme des extrapolations issues du passé, elles peuvent ne pas se réaliser dans ce contexte différent. De plus les experts peuvent avoir des avis contradictoires (par exemple en ce qui concerne la crise du COVID -19), il faut garder à l’esprit que la science avance grâce à la controverse et à l’expérience. Par essence, une vérité scientifique établie doit pouvoir être interrogée voire contredite : c’est ce qui permet à la recherche d’avancer. Il n’y a jamais de jamais ni de toujours en sciences.

Il est important de bien sélectionner et de croiser vos sources d’information afin de vous faire votre propre avis et de garder votre libre arbitre. Garder l’esprit ouvert, cultiver le doute en période d’incertitude est un bon principe pour conserver votre esprit critique. Nous vous suggérons d’éviter toute affirmation péremptoire en temps de crise.

Envisager plusieurs scénarii prenant en compte des hypothèses différentes permet de se rassurer en imaginant ce qui pourrait se passer. Il faut garder en tête qu’une hypothèse n’est pas la vérité. Elle doit pouvoir être réinterrogée et réadaptée à la situation et, si elle n’est pas pertinente, être écartée. Cette gymnastique mentale vous permet de vous y entrainer.

5. Prendre soin de soi pour faire face à la durée

Il faut prendre en compte que l’effort que vous allez devoir déployer va s’inscrire dans la durée. Il est donc indispensable de prendre soin de vous au quotidien. Par exemple s’appuyer sur des routines, une organisation rassurante, qui permette de se raccrocher à quelque chose de stable lorsque nos repères sont chamboulés. De même, même si la situation est grave et accapare vos pensées, il est impératif de prendre du repos, des vacances. Un processus créatif nécessite des moments de pause qui permettent de prendre du recul. Courir un marathon, implique de préserver ses ressources autant physiques que psychologiques.

La crise : de l’incertitude à l’innovation

La crise est un phénomène dynamique qui vient bousculer l’ordre habituel des choses. Force est de constater que cette illusion de maitrise d’un monde linéaire et prévisible a volé en éclat avec la pandémie du COVID-19. Ce manque de visibilité qui nous empèche de nous projeter dans l’avenir est particulièrement déstabilisant, d’autant que l’on ne peut s’appuyer sur des modèles existants du fait de cette situation totalement inédite.

Face à l’incertitude deux postures possibles

Cette incertitude peut générer une angoisse limitante qui empêche toute action, ou bien au contraire, permettre de considérer la situation comme une opportunité : comme rien n’a été écrit, tout est possible. Cela permet de ne plus subir une situation sur laquelle l’on n’a aucune prise, mais au contraire d’être proactif. L’aspect inédit autorise alors les tentatives et les échecs et limite la crainte du jugement d’autrui. Cette démarche s’apparente à l’innovation, qui demande des capacités d’adaptation et de résilience.

Le sens commun associe souvent les notions de risque et d’incertitude, ce qui crée une certaine ambiguité. A l’instar des sciences économiques qui ont particulièrement théorisé sur ce concept, il faut distinguer les notions de risque et d’incertitude. Ainsi Knight[5] précise :

Un événement est incertain lorsqu’on n’est pas assuré qu’il adviendra et pour lequel on ne peut pas élaborer de probabilités sur l’ensemble des événements futurs possibles. Autrement dit, l’incertitude est une chose que l’on ignore, c’est quelque chose à quoi l’on n’est pas préparé et pour laquelle l’on ne dispose d’aucune information sur la conduite à tenir. Par exemple, faire face à un tsunami.

Le risque est une chose que l’on ne connait pas mais pour laquelle l’on dispose d’informations qui nous permettent d’élaborer des stratégies préventives. Par exemple, le risque de crevaison et d’accident en cas de non-surveillance de la pression et de l’usure des pneus.

Décider seul en situation d’incertitude : des biais cognitifs qui faussent l’analyse

Nous prenons dans notre vie d’innombrables décisions, petites ou plus importantes. Si nous devions, pour chacune d’entre elles, prendre le temps de mettre en place une analyse poussée, ce serait très couteux en énergie et en temps et nous ne pourrions pas réaliser la plupart des actes du quotidien. Aussi pour faciliter la prise de décision, l’être humain utilise un processus simplifié, l’heuristique[6]. Il s’agit d’un raccourci mental qui permet de prendre des décisions et résoudre des problèmes rapidement et efficacement. Ainsi par exemple, lorsque nous voyons au loin un homme habillé en bleu et noir à côté d’une moto, immédiatement notre cerveau associe cette image à celle d’un motard de la gendarmerie. C’est une forme de pensée intuitive qui nous permet de procéder par recoupement. Beaucoup moins précise que la pensée analytique, l’heuristique parce qu’elle est très rapide, nous suffit pour répondre à la plupart des situations et nous l’utilisons en permanence. Lorsque en tant que décideur, nous sommes confrontés à une prise de décision en situation d’incertitude il y a une forme de pression, un impératif de réactivité. Dans cette situation, il est naturel d’utiliser un mode de pensée plus rapide, plus intuitif basé sur des heuristiques. Pourtant, cette forme de pensée présente certaines limites et certains risques, qu’il est important de connaitre et si possible de limiter. KAHNEMAN et TVERSKY[7] ont effectué de nombreuses recherches sur les heuristiques en cherchant à comprendre leur influence sur notre prise de décision. Pour n’en citer que les deux plus importantes :

L’heuristique de la disponibilité nous entraîne à ne prendre en compte et ne nous focaliser que sur une partie de l’information : nous privilégions des éléments facilement accessibles ou disponibles en mémoire, pour juger de la probabilité d’un événement. Par exemple, lorsque nous pensons aux addictions dans une entreprise, il nous est plus facile d’envisager la consommation d’alcool que celle de médicaments ou de drogues. On a donc tendance à surestimer la probabilité qu’un événement lié à l’alcool se produise, et à sous-estimer l’impact des autres addictions.

L’heuristique de la représentativité nous amène à négliger une partie de l’information. Par exemple lorsque les données nous paraissent correspondre à des caractéristiques connues. On peut illustrer cette heuristique par une ancienne publicité qui décrit un liquide « doré comme l’alcool, avec un nom qui sonne comme un nom d’alcool… mais ce n’est pas de l’alcool ». La description du produit, sa ressemblance et sa proximité avec des références connues nous amène à tort, sur la base de stéréotypes, à nous méprendre sur le produit réel.

Les heuristiques sont à l’origine de nombreux biais de perception qui, la plupart du temps n’ont que peu de conséquences. Le risque n’a pas le même poids, si en situation de crise et d’incertitude forte, un décideur isolé se fie à tort à sa seule intuition et prend alors une décision biaisée ou erronée.

Valéry HOLLIER, Psychologue du Travail et des Organisations de Better Human Cie

1 https://cursus.edu/articles/28110/vuca-former-les-managers-a-lincertitude

2 Ruiz, E. (2017). Innover avec la foule : une étude du processus d’adoption du crowdsourcing (Sciences de Gestion). Université Grenoble Alpes, Grenoble. Consulté à l’adresse https://halshs.archives-ouvertes.fr/tel-01633205/document

3 Surowiecki, J., & Riot, E. (2008). La sagesse des foules. Paris : Jean Claude Lattès.

4 D’après Laurent Cachalou https://innover-malin.com/incertitude/

5 KNIGHT (Frank Hyneman), 1921, Risk, uncertainty and profit, Boston; rééd. New York, A. M. Kelley, 1964.

6 http://www.psychomedia.qc.ca/lexique/definition/heuristique

7 Martinez, F. (2010). L’individu face au risque : l’apport de Kahneman et Tversky. Idées économiques et sociales, 161(3), 15-23. doi:10.3917/idee.161.0015

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