La Direction des Ressources Humaine : clef de voûte de l’accompagnement du changement

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La Qualité de Vie au Travail (QVT) vue par les entreprises et la fonction RH : des conceptions et des actions différentes 

La façon avec laquelle on aborde la question de l’amélioration de la qualité de vie au travail diffère d’une entreprise à une autre. Certaines Direction des Ressources Humaines accordent une importance majeure à la prévention  et se penchent particulièrement sur les risques psychosociaux. D’autres se focalisent uniquement sur l’amélioration de la santé au travail et estiment que les risques psychosociaux sont difficiles à aborder. Il existe enfin une troisième catégorie, à savoir les entreprises qui essayent de « marcher sur les deux pieds » et d’agir en amont en mettant en place des dispositifs de prévention des risques psychosociaux et des actions intégrées d’amélioration de la qualité de vie au travail.

Dans ce sens, certaines entreprises ont lancé des expérimentations en adoptant quelques recommandations et tendances pour répondre à leurs enjeux. Chez certaines structures l’amélioration de la QVT est une question de conviction : le lien entre performances, efficacité et QVT leur est évident. Parallèlement, certains managers expriment des motivations différentes et s’orientent uniquement vers des démarches QVT en réaction à des situations conflictuelles. De ce fait, les premières structures mettent en place des actions où le management en lui-même est remis en question et élaborent de nouvelles stratégies organisationnelles en réponse à des enjeux d’efficacité. Les secondes s’orientent plutôt vers des actions faciles à mettre en œuvre : ateliers de massages, aménagement de l’environnement de travail, outils pour retrouver l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, sports d’entreprises ; dispositifs d’aide aux personnes…

Les actions liées à l’amélioration de la QVT sont plus faciles à mettre en place dans les grands groupes

Les grands groupes souffrent d’une certaine forme de rigidité, de lourdeurs administratives et de lenteur dans la prise de décision liée à la hiérarchisation. De ce fait, il peut sembler que les actions soient plus faciles à mettre en place dans les PME en raison de la proximité du management, de la centralisation du dialogue et de la fluidité de la communication. Dans ces petites structures ; les actions sont élaborées d’une façon plus naturelle. Cependant, ces petites entreprises disposent de moins de moyens et sont moins solides que les grands groupes qui disposent de moyens importants pour la QVT. Ces derniers ont également un management plus cadré. En conséquence, les possibilités d’évolution restent meilleures.

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